Collaborative Sourcing als Grundlage für komplexes Procurement in Zeiten von AI
Große Technologieentscheidungen scheitern selten an fehlenden Lösungen — sie scheitern an fehlenden Prozessen im Sourcing. Unternehmen sichten zu wenige Anbieter, bewerten nach uneinheitlichen Kriterien und entscheiden auf Basis unvollständiger Daten — niemand kann die Entscheidung danach vollständig vertreten. Collaborative Sourcing ist im modernen Procurement-Prozess und in Zeiten von AI jedoch der Schlüssel, um herausragende Entscheidungen treffen zu können.
Dieses Whitepaper beschreibt eine strukturierte Alternative: einen offenen, neutralen und kollaborativen Sourcing-Prozess auf Basis von Open Innovation. Anhand des Fallbeispiels Paul Hartmann AG — 30+ Anbieter evaluiert, über 35 Mio. EUR Investitionsvolumen, Vorstandsentscheid in 90 Tagen — zeigt , wie Unternehmen komplexe Technologieentscheidungen schneller, transparenter und belastbarer treffen können.
1. Das Problem
Große Technologieentscheidungen sind teuer, langsam und riskant. Nicht weil die Technologien fehlen — sondern weil der richtige Prozess im Sourcing fehlt.
Unternehmen stehen vor Investitionsentscheidungen im zwei- oder dreistelligen Millionenbereich. Die Technologie-Landschaft ist fragmentiert, die Anbieter sind global verstreut, das interne Know-how ist spezialisiert — und der Vorstand erwartet eine klare, vertretbare Entscheidungsgrundlage in einer unrealistisch kurzen Zeit.
Was folgt, ist in den meisten Unternehmen immer gleich: Ein Team wird zusammengestellt. Erste Anbieter werden kontaktiert, meist die bekannten. Eine Shortlist entsteht — weniger aus systematischem Vergleich als aus verfügbaren Kontakten und internen Präferenzen. Präsentationen werden eingeholt, Excel-Tabellen gebaut. Und am Ende trifft der Vorstand eine Entscheidung, die niemand wirklich vollständig vertreten kann.
Die drei häufigsten Fehler
- Zu wenige Anbieter im Blick. Der Markt wird nicht systematisch gesichtet. Wer keine strukturierte Suche betreibt, findet nur, was er schon kennt — und übersieht oft die relevanteste Lösung.
- Kein gemeinsamer Bewertungsmaßstab. Jeder Anbieter präsentiert sich so, wie er sich am besten darstellen kann. Ohne einheitliche Kriterien ist Vergleichbarkeit eine Illusion.
- Interner Bias und politische Vorentscheidungen. Wer intern für eine Lösung geworben hat, wird sie verteidigen — auch wenn bessere Alternativen vorliegen. Der Prozess wird zum politischen Spiel, bevor er zu einem inhaltlichen wird.
| Die Folge Entscheidungen dauern zu lange, kosten zu viel Energie — und hinterlassen Unsicherheit, ob wirklich alle Optionen berücksichtigt wurden. |
2. Warum der Markt das Problem verschärft
Die Herausforderung ist nicht neu. Aber sie wird größer.
Das Tempo technologischer Innovation hat sich in den letzten Jahren drastisch beschleunigt. Neue Lösungen entstehen schneller, als klassische Beschaffungsprozesse erfassen können. Globale Märkte bieten Lösungen, die in Deutschland kaum bekannt sind — aber hochrelevant wären. Und der Druck, Investitionsentscheidungen schneller zu treffen, wächst gleichzeitig.
Klassische Beratungsmandate lösen das Problem nicht. Sie sind teuer, dauern lang, und der Berater hat — ob bewusst oder nicht — immer eigene Interessen: Folgemandate, Partnerschaften mit bestimmten Anbietern, oder schlicht die Präferenz für Lösungen, die er schon kennt.
Klassische Ausschreibungen (RFPs) lösen es auch nicht. Sie selektieren auf Basis von Dokumenten, nicht von Lösungskompetenz — und schrecken oft genau die innovativsten Anbieter ab, die den bürokratischen Aufwand scheuen.
Zudem begünstigen die herkömmlichen Prozesse nicht die Anbieter mit den besten Lösungen, sondern die mit den besten Marketing und Sales Abteilungen.
| Die eigentliche Frage Wie schafft man es, in kurzer Zeit einen möglichst vollständigen Marktüberblick zu erhalten, alle relevanten Anbieter zu evaluieren — und am Ende eine Entscheidung zu treffen, die auch drei Jahre später noch nachvollziehbar und sinnvoll ist? |
3. Collaborative Sourcing
Strukturierte Open Innovation ist kein neues Konzept — aber es wird selten konsequent auf strategische Investitionsentscheidungen angewendet.
Die Grundidee ist einfach: Statt intern zu entscheiden, wer eingeladen wird, und statt Anbieter sich selbst präsentieren zu lassen, wird der gesamte Prozess offengelegt, strukturiert und neutral moderiert. Alle Anbieter erhalten dieselbe Aufgabenstellung, dieselben Kriterien, dieselbe Frist. Das Ergebnis ist vergleichbar — und die Entscheidung ist nachvollziehbar.
Die vier Phasen des NOVISIO-Prozesses
- Challenge definieren: Vor der Lösung steht das Problem. NOVISIO klärt gemeinsam mit dem Unternehmen den Kern der Herausforderung, formuliert die Challenge-Aufgabenstellung und definiert die Erfolgskriterien — als strukturiertes Briefing, das nach innen und außen kommunizierbar ist.
- Community kuratieren: NOVISIO identifiziert und aktiviert weltweit die relevantesten Lösungsanbieter für die spezifische Herausforderung. Das schließt etablierte Anbieter ebenso ein wie Newcomer, internationale Spezialisten und — bei Bedarf — spezialisierte externe Experten-Communities.
- Prozess moderieren: Alle Teilnehmer arbeiten nach denselben Regeln, mit denselben Kriterien, im selben Zeitrahmen. NOVISIO moderiert den Prozess neutral — ohne Interessenkonflikt, ohne Vorentscheidung.
Entscheidung ermöglichen: Das Ergebnis ist eine belastbare, vergleichbare Entscheidungsgrundlage — aufbereitet für Vorstand, Expertenkreis oder Jury. Die Entscheidung liegt beim Unternehmen. NOVISIO liefert die Grundlage, auf der sie getroffen werden kann.
Was diesen Ansatz unterscheidet: Nicht die Technologie, nicht eine spezifische Plattform — sondern die Kombination aus Neutralität, Prozessqualität und kuratierten Experten. NOVISIO ist weder Berater noch Anbieter. NOVISIO ist Collaboration Architect.
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4. Fallbeispiel: Paul Hartmann AG
Die Paul Hartmann AG, ein weltweit führendes Medizintechnik- und Gesundheitsunternehmen, stand vor einer strategischen Investitionsentscheidung: neue Verpackungsmaschinen für die industrielle Fertigung. Das Investitionsvolumen lag bei über 20 Millionen Euro. Über 25 Anbieter waren global am Markt aktiv. Die interne Erfahrung mit dem Technologiefeld war begrenzt und das Tempo der globalen Technologieentwicklung war zu hoch, um alle relevanten Optionen mit klassischen Mitteln zu sichten.
| > 45 Mio.€ Investitionsvolumen | 30+ Anbieter evaluiert | 90 Tage* Briefing bis Entscheid |
NOVISIO strukturierte den gesamten Prozess: von der Klärung der eigentlichen Herausforderung über die weltweite Kuration relevanter Lösungsanbieter bis zur vergleichbaren Entscheidungsgrundlage für den Vorstand. Und alles unter Einbezug der wichtigsten internen Stakeholder.
Das Ergebnis: In 90 Tagen von der strukturierten Aufgabenstellung zur belastbaren Entscheidungsgrundlage — mit vollständigem Marktüberblick, einheitlichen Bewertungskriterien und einer Entscheidungsgrundlage, welche es dem Vorstand ermöglichte, effizient und informiert eine belastbare Entscheidung zu fällen.
NOVISIO nennt dies den “Curated Strategic Sourcing Process.”
| „Bei komplexen Investitionsentscheidungen – wie der Beschaffung neuester Verpackungstechnologien für unsere sterilen Produkte – reichen die internen Ressourcen oft nicht mehr aus. Einerseits ist das Entwicklungstempo moderner Technologien enorm hoch, andererseits sind das Management interner Stakeholder sowie die Kuratierung von über 25 Anbietern weltweit komplex und aufwändig. Durch den neuartigen, plattform-basierten Beschaffungsprozess von NOVISIO konnten wir unterschiedliche Lösungsoptionen internationaler Anbieter objektiv vergleichen – und kamen so nicht nur deutlich schneller, sondern auch kostengünstiger zu einer belastbaren Entscheidungsgrundlage. Dies hat maximale Transparenz für alle Beteiligten geschaffen und gleichzeitig das Risiko von Fehlentscheidungen reduziert.“ Thomas Haeni | Vice President R&D, Paul Hartmann AG |
5. Was gute Sourcing Prozesse gemeinsam haben
Aus der Arbeit mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Grössen haben sich fünf Prinzipien herauskristallisiert, die strukturierte Technologieentscheidungen von klassischen unterscheiden:
01 Neutralität vor Ergebnis.
Der Prozessarchitekt darf kein Interesse am Ausgang haben — weder finanziell noch inhaltlich. Sobald Interessenkonflikte entstehen, leidet die Qualität der Entscheidung.
02 Vergleichbarkeit als Design-Prinzip.
Vergleichbarkeit entsteht nicht durch Zufall, sondern durch Gestaltung: gleiche Aufgabenstellung, gleiche Kriterien, gleicher Bewertungsrahmen für alle Teilnehmer.
03 Vollständiger Marktüberblick.
Eine gute Entscheidung setzt voraus, dass alle relevanten Optionen bekannt sind — nicht nur die, die man schon kennt. Das erfordert aktive, systematische Suche.
04 Tempo durch Struktur.
Schnellere Entscheidungen entstehen nicht durch weniger Sorgfalt, sondern durch klarere Prozesse. Ein strukturiertes Verfahren reduziert Reibungsverluste — nicht Qualität.
05 Entlastung ohne Kontrollverlust.
Das Unternehmen entscheidet. Immer. Der externe Collaboration Architect liefert die Grundlage — und entlastet das interne Team von Aufgaben, die es nicht intern lösen kann.
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